Můj první rok v Komerčce

Pane jo, jeden rok! Jak nám ukázal Albert Einstein, čas je relativní pojem. Pro někoho se rok táhne jako týden před výplatou a jinému to uteče, že se nestačí divit.

Roční výročí je dobrá doba, kdy by si člověk měl v klidu sednout a popřemýšlet, co všechno vlastně dokázal, jaký dopad měl na své okolí, jak se sám posunul a stanovit si cíle na další období. I proto vznikl tento článek. Doufám, že Vás zaujme, stejně jako mne první rok v KB.

Začnu možná trochu od lesa. Proč jsem vlastně šel do Komerčky. Mnoho lidí ji má zafixovanou jako velkou korporaci, kde vládnou procesy, regulace, monolitický systém, velká bezpečnost. Kdo mne zná, tak si asi trochu ťukal na čelo, protože jsem byl vždy velkým propagátorem decentralizované architektury, microservices, Agilního mindsetu a DevOps kultury.

Už před mým nástupem se však v KB začaly dít pořádné věci! Jan Juchelka (CEO) se toho nebál (velký respekt) a začal do firmy masivně tlačit Agilní kulturu. Úkolu se chopil Palo Blaho a s mnoha dalšími lidmi provedli v bance velkou proměnu — kompletní změnu procesů, novou organizační strukturu a agilní mindset. Agilní část firmy funguje na principu tribů, kdy je skutečně zcela prolnutý business a IT. Agilita přinesla výrazně lepší prioritizaci, porozumění potřeb mezi businessem a IT (pořád je ale co zlepšovat ;-) ).

Dalším pádným důvodem pro mne byl Margus Simson. Margus významně pomáhal digitalizovat bankovní sektor v Estonsku (kdo zná Estonsko, ví, jaké je to pro nás sci-fi) a do Komerčky nastoupil na pozici Chief Digital Officer pár měsíců přede mnou. Margus si hledal svůj team, který mu zásadním způsobem pomůže banku změnit jak uvnitř, tak především zvenku — pro zákazníka.

Poslední pádný důvod byla firemní kultura, která se poměrně otevřeně hlásí k podpoře obnovitelných zdrojů, z referencí jsem věděl, že jsou tam hodně fajn lidi (jako v skoro každé firmě) a samozřejmě to to byla i další velká výzva v mé pracovní kariéře. Jak často se Vám naskytne příležitost vést něco kolem 700 vývojářů a k tomu hrát zásadní roli při transformaci firmy na DevOps. První dny v nové práci jsou tak trochu jako první rande. Všichni vidíme tak trochu růžově, takže odpustíme nějaké ty trampoty s nastavením notebooku, tunou povinných školení jak ze samotné KB, tak ČNB a EU. Můj interní benchmark procesů u nových nástupů, kdy chci, aby každý programátor první den byl schopen něco malého naprogramovat a nasadit do produkce, tedy zůstal nepokořen. Cíl je však nastaven a makáme na tom!

Hodně mě překvapila různorodost technologií. Integrační platformy, procesní engine, mainframe, spousta programovacích jazyků. Technologie staré několik desetiletí (na kterých nicméně velmi spolehlivě funguje core banking systém) a vedle toho velmi moderní systémy běžící v produkci na Kubernetes, Spring Bootu 2.3, microservices, Angularu. Seznámit se a pochopit takto velký běžící systém je opravdu výzva pro nejednoho zkušeného DevOpsáka.

Po několika měsících tedy bylo jasno, do čeho se pustíme jako první.

1. DevOps jako logické pokračování agilní transformace

2. Sestavení kvalitního teamu, který firmě pomůže s transformací na DevOps

3. Zavedení metrik pro sledování efektivity vývoje

4. Servant leadership

Čtyři hlavní cíle na první rok, které pevně věřím významně posunou celou firmu dopředu. A tyto jednotlivé body více rozvedu.

DevOps

Během mých školení microservices jsem se často potkával s lidmi z regulovaných prostředí, kteří mi tvrdili, že DevOps v regulovaném prostředí není možný (challenge accepted). Vždy jsem se snažil předat, že:

„Microservices samy o sobě neřeší problém. Problém, který se jmenuje efektivita a škálování oddělení vývoje.“

Efektivita však zdaleka není jen o architektuře, ale o propojení architektury, vývoje, bezpečnosti a provozu. Zkrátka komplexní změna myšlení na všech úrovních životního cyklu software. Spuštěním Agilní transformace se tedy spustil dominový efekt nevyhnutelných změn v celé firmě a DevOps je jejím logickým pokračováním.

Osobně věřím, že DevOps je především o lidech a až poté o procesech, nebo o technologiích.

Začali jsme tedy teambuildingem pro cca 300 lidí, kde jsme se snažili co nejvíce propojit lidi z Developmentu, Testingu a Operations, kteří se do té doby znali především přes ServiceDesk, a spojili to s přednáškami o DevOps a o změnách, které nás čekají, a hlavně proč je DevOps nevyhnutelný.

Dále jsme se společností Mitrai provedli velký assesment klíčových systémů z DevOps pohledu, který pro nás vyšel relativně pozitivně. Především připravenost lidí a firemní kultury je na velmi dobré úrovni připravenosti adopce DevOps.

Aktuálně probíhá velké školení DevOps ve spolupráci se společností DXC a interní školení pod záštitou KB Digitální akademie na podporu DevOps principů a mindsetu.

Poslední pro mě důležitý milník se stal, když jsme se na IT společně domluvili a zavedli jsme společné DevOps metriky namísto svých vlastních KPI (které jdou dost často proti sobě).

Mám tedy velkou radost, že změnu myšlení se nám daří tlačit jak z pohledu managementu, tak i z pohledu koncových klíčových lidí. Nebojíme se dělat velké změny v organizační struktuře, aby co nejvíce podporovala Agilní a DevOps kulturu a zároveň se nebojíme věci rychle měnit, pokud nám nefungují.

Team pro DevOps transformaci

Transformaci na DevOps lze pojmout různými způsoby a ačkoliv jsou dnes důkazy, že DevOps má významný pozitivní dopad na celý business firmy, tak spoustu firem adoptuje DevOps chybně. V Komerčce jsme se rozhodli pro adopci pomocí DevOps guildy (dobrovolné uskupení lidí napříč firmou) a dedikovaného interního teamu specialistů, který bude formalizovat metodiku, zadávat změny do tribů, samostatně implementovat podpůrné technologie a postupně vzdělávat jednotlivé vývojové teamy tím, že se stanou dočasně součástí daného teamu. Ze všech lidí, kteří se na implementaci DevOps podílejí mám velkou radost. Podařilo se nám aktivovat nadšence uvnitř firmy a také se podařilo navázat spolupráci s novými posilami, kteří dnes tvoří TASK FORCE team a mají významný podíl na adopci DevOps ve firmě.

Zavedení metrik pro sledování efektivity vývoje

Metriky považuji za jeden z klíčových systémů pro rozhodování. Mnoho manažerů, nebo majitelů firem se dnes rozhoduje jen na základě svých pocitů, které jsou až ze 40% zcela mylné a firmu pak stojí (podle velikosti) jednotky až stovky miliónů. Rozhodování na základě relevantních dat je proto pro řízení jakéhokoliv oddělení nebo firmy klíčové. Jako programátor však vím, že metriky jako počet commitů, počet napsaných řádek kódu, nebo počet odsezených meetingů absolutně nevypovídají o efektivitě. Naopak si velmi cením, pokud vývojář dokáže řádky mazat při zachování stejné funkcionality a přehlednosti kódu. O celkové efektivitě tedy spíše rozhodují metriky, jako lead time for changes, deployment frequency, mean time to recovery, nebo change failure rate. Tyto metriky postupně budujeme, plně automatizujeme a budeme se jimi řídit nejenom ve vývoji, ale v celém vývojovém cyklu.

Servant leadership

Posledním, avšak velmi důležitým prvkem mého první roku v Komerčce, bylo budování důvěry a transformačního leadershipu v mém úzkém manažerském teamu, se kterým společně tím kormidlem hýbeme. Měl jsem velké štěstí, že team byl již při mém příchodu velmi dobře sestaven, byl velmi vyrovnaný a výborně se doplňoval. Postupně jsem se tedy spíše soustředil na správné nastavení cílů pomocí S.M.A.R.T + OKR a postupnou transformaci z role manažera na roli technologického leadera, který svému teamu ukazuje směr a pomáhá dosahovat společných cílů.

Vyhodnocení

Jaký byl tedy můj první rok? Byla to jízda, během které se nám dařilo pokračovat v nastoleném kurzu agilní transformace, přinést DevOps kulturu, která se stává jednou z klíčových strategií firmy, narodil se nám s manželkou druhý kluk, vyzkoušel jsem si několik měsíců pracovat pouze z domu (a to poměrně efektivně. Komečka byla na „fullremote“ výborně připravena) a celkově se nám dařilo významně posunout myšlení firmy směrem k Agilní a DevOps kultuře.

Určitě jsem si i prošel řadou WOW momentů, např. když člověk organizuje DevOps team building pro stovky lidí a tak nějak zapomene na to, že se tam ty lidi nějak musí dostat. Až když jsem seděl v jednom z naplněných autobusů mi došlo co jsem to spustil za akci 😊

Zpětně jsem hodně rád, že jsem ten krok do neznáma udělal. Kde jinde má člověk šanci dostat se k opravdu velkému Enterprise systému, které aktivně používá přes milion zákazníků a řada významných českých firem. Společně pak stojíme na prahu velkých změn, kdy dříve nemožné se stává najednou normálním. Svět stále rozhodně není ideální, ale já věřím, že kde je vůle, tam je cesta.

Cíle na tento rok jsou pak logickým pokračováním nastoleného kurzu. Budeme stavět novou, plně digitální Komerčku na nových technologiích pomocí Kubernetes, microservices a DevOps principů. Plánujeme kompletně redefinovat naše aplikace a primárně se zaměřit na vývoj skvělých, plně digitálních produktů, které půjde jednoduše ovládat z chytrého telefonu. Jízda pokračuje.

Jindřich Kubát, Head of Development CoE

Head of Development at @komercka